Einleitung
Lebensmittelhubs können Kapazitäten und Ressourcen gegenüber der Nachfrage(menge) des Handels und der Gastronomie bündeln und damit insbesondere für kleine bis mittelständische Betriebe diesen weiteren Absatzkanal (er)öffnen.
Die Beteiligten Akteure der Wertschöpfungskette erfahren damit neue Chancen am Markt und können sich dank Diversifikation im Absatzkanal auf eine breitere Basis stellen. (Berti und Mulligan 2016)
Erzeuger und verarbeitende Betriebe stehen häufig vor der Herausforderung beschränkter Marketing- und Vertriebsmittelbudgets und zugleich Konfrontation mit größeren Nachfragemengen für das Außer-Haus Geschäft sowie den (Groß)Handel.
Ergänzend ist die Verarbeitung und Auslieferung mit besonderen oder gar hohen Anforderungen durch Kunden und Gesetzgeber wie
– (gleichbleibende)Qualität
– regelmäßige Verfügbarkeit
– vielfältiges Produktangebot
– Einhaltung der Hygiene- und Kühlungsvorschriften
belegt. (Matson et al. 2015)
Daher kann der Zusammenschluss von Akteuren und die Bündelung von Kapazitäten und Ressourcen eine wertvolle Lösung sein. Hierdurch teilen die Akteure sowohl (Dienstleistungs)Aufwand, Inventar und Risiken sowie Netzwerk. Das sind viele Vorteile und Türen, die sich hiermit öffnen. (Quelle: Praxis – Partner & Befragung Projekt LogRegio)
Je nach beteiligten Akteuren, die sich zusammenschließen, können sich weitere Synergieeffekte für die Beteiligten ergeben, zum Beispiel beim Zusammenschluss von Produzenten und Distributoren oder Logistikern. (Barham et al. 2017)
Beteiligte und Rechtsformen
Beim Zusammenschluss im Hub ergeben sich in der Kombination der Typen an Akteuren sowie der gewählten Rechtstruktur unterschiedliche Varianten;
- Gemeinnützige Organisationen (Nonprofit organizations), gehen aus gemeinschafts-basierten Initiativen hervorgehen,
- Privatunternehmen (im deutschem Recht die GmbH), ist z.B. ein Unternehmen mit beschränkter Haftung
- Genossenschaften sind im Besitz von Erzeugern und/oder Verbraucher und/oder anderen Vertretern
- Öffentlicher Träger z.B. ein städtischer, öffentlicher Markt in städtischen Besitz, der die Aktivitäten eines Lebensmittelhubs ausführt (Barham et al. 2017).
Innerhalb dieser Vertragsvarianten gibt es unterschiedliche Konstellationen an Akteuren, sogenannte Betriebsmodelle eines Hubs, die sich darunter zusammenschließen können:
Von reinen Erzeuger oder beispielsweise Verbrauchergemeinschaften bis hin zu verschiedenen Interessengruppen und Vertretern der Stufen der Wertschöpfungskette wie Erzeuger, Distributoren, Investoren oder auch Verbraucher. Hier ist die gemeinsame Zielsetzung und Umsetzung im Fokus. Von „Farm-to-Business Modell“ über „Farm-to-Consumer Modell“ bis hin zu Hybriden Modellen welche die Bündelung von Angeboten gegenüber größeren Anbietern wie dem Handel ermöglichen (Matson et al. 2015) oder der Vertrieb direkt an die Verbraucher erfolgt. Je nach lokalen Gewohnheiten und Bedürfnissen kommt hier eine Ausgestaltung des Angebots in Form von Buying-Clubs (Mitglieder Supermarkt), Lebensmittellieferdiensten (auch Boxen), Abholstationen für Konsumenten oder der Bauermarkt in Frage.
Auch eine gemeinnützige Organisation kann aufgesetzt werden und Gewinn erwirtschaften, solange der Gewinn innerhalb der Organisation zum Einsatz kommt. (Barham et al. 2017)
Für den Erfolg des Hubs ist die Gestaltung und Ausrichtung relevant: Vom Leistungsportfolio über die Ausgestaltung mit Inventar bis hin zur Lage sowie Umweltbelastung und Zugang zu Ressourcen wie Personal und Kapital, um effizient unterwegs zu sein. Denn die Hub-Gestaltung unterliegt vielfach auch drei Zielsetzungen: ökologischen, ökonomischen sowie sozialen Zielen in Form von Beschäftigungs- oder touristischen Zielen der Kommune oder des Landes. Dies macht vielfach auch eine Abwägung der Gestaltungsattribute eines Hubs zielführend. (Cui et al. 2024)
Location, Leistungen und Infrastruktur
Die Wahl der Location für eine Hub sowie Gebäude und deren Ausstattung hängen von den Erzeugern, der Zielgruppe(n)und örtlichen Gegebenheiten in der betreuten Region ab.
Hilfreich wäre idealerweise dabei im Zentrum der Standorte der Kunden sowie Lieferanten zu liegen, um damit Lieferstrecke zu sparen.
Daneben dürfen jedoch auch weitere Standortkosten wie Gebühren für Umweltbelastung z.B. Co2-Emission (kann ortsgebunden variieren), bereits vorhandene, nutzbare Fläche statt Neubau mit weiterer Versiegelung von Boden sowie Verkehrsanbindung an Autobahnen oder Schnellstraßen mit in Betracht gezogen werden. (Rysin und Dunning 2016).
Ergänzend kann die gemeinsame Nutzung von Lagern oder Verarbeitungsflächen mit anderen Betrieben Synergieeffekte erschließen, die sich Aufwandssenkend niederschlagen oder vereinfachte Zusammenarbeit möglich machen. (Langhagen-Rohrbach 2012). Das kann sich besonders am Stadtrand in Ballungsgebieten wie dem Rhein Main Gebiet ergeben, wo eine hohe Distributionsdichte im Lebensmittelbereich gegeben ist: an Anbietern und Lieferanten. Lieferungen können nach Möglichkeit gebündelt werden, sodass sie hieraus eine besser ökologische Bilanz ergibt. Zudem kann die Auslieferung überschaubarer Mengen über eine Organisation der letzten Meile via umweltschonender elektrisch angetriebener Lastenräder oder anderer Fahrzeuge geleistet werden. (Morganti und Gonzalez-Feliu 2015)
Organisatorisch kommen zum Start des Hubs noch Genehmigungen für den Betrieb durch Kommune oder Land hinzu. Daher heißt es auch hier gut vorbereitet sein je nach Produktkategorien und weiteren Verarbeitungsleistungen sowie deren Absatzwert genau definieren und Integration Kosten-Nutzen seitig abwägen. (Langhagen-Rohrbach 2012)
Für die „innere“ Ausstattung kommt es auf das Leistungs- und Produktangebot an. Fragen stellen sich hier nach benötigten Lager-, Verarbeitungs- und Transportbedingungen wie zum Beispiel bei Fleisch besteht hier erhöhter Bedarf für spezielle Kühlungseinrichtungen. Ergänzend ist je nach Bedürfnissen der Zielgruppe(n) der gewünschte Verarbeitungsgrad und Verpackungen festzulegen und Maschinen und Fläche gesondert einzuplanen.
Übergreifend ist es hilfreich eine gewisse Sortimentstiefe und darunter auch lagerfähige Produkte zu haben, die das ganze Jahr über angeboten werden können. Das ist natürlich auch vom Standort und den teilnehmenden Produzenten mit abhängig neben einer Haltbarmachung. Hinsichtlich des Lagers und der Verarbeitungsräume kann und wird die Ausstattung variieren je nachdem, ob Handel und Gastronomie oder Endverbraucher beliefert werden und somit andere Verpackungen oder Lagerflächen gebraucht werden. (Aldrich et al. 2017)
Auf personeller Ebene und deren Ausstattung ist zudem natürlich entscheidend, ob die Distribution mit eigener Flotte und Fahrer gestemmt wird oder outgesourced werden sollte – Stichwort Flexibilität und Kosten – neben dem Management sowie Leistungen für Organisation, Beratung für die Erzeuger in Vertrieb und Marketing über eine Hub Leitung. (Quelle Rysin et al.)
Je nach Auslastung des Hubs und der Produzenten durch Ihre Zielgruppen kann ein größeres Hub durch generierte Economies on scale den Vorteil mehrerer kleiner, verteilter Hubs ausstechen. (Quelle Cui et al.)
Hier lohnt sich ein gezielter Blick und Austausch mit anderen Hubs oder branchenkundigen Beratern der Region, um unnötige Ausgaben von vorneherein zu vermeiden. Je nach Größe des Hub Betriebes kann auch die ausreichende Zahl an Personal im Einzugsgebiet eine Rolle spielen.
Zu den Kunden- und Lieferanten darf der Draht kontinuierlich gepflegt werden: Auf der Abnehmerseite erfährst du mehr über die aktuellen Produkt- und Dienstleistungsbedürfnisse auf der Lieferantenseite kannst Du eben diese für längerfristige Anbauplanung weitergeben, was die Produzenten in diesem Absatzkanal (be)stärkt und Anregungen für einen Ausbau der eigenen Produkte stiftet.
Je nach Interessengruppen in der Region können in der Abwicklung einiger Leistungen auch ehrenamtliche Helfer aus der Region oder Engagement der Produzenten in der Zulieferung oder Abpackung hilfreich sein und Aufwand ersparen. Manche ergänzenden Angebote können für die Bevölkerung oder Touristen in der Region attraktiv sein, wie Führungen oder Tastings je nach Kapazitäten, das Ergebnis kann zudem neben den direkten Einnahmen den Absatz in Handel oder Direktvertrieb erhöhen. (Cui et al. 2024)
Resümee:
Die Gründung eines Hubs kann eine tolle Chance für lokale Akteure sein, sowohl als reiner Produzenten-Verbund oder auch in Verbindung mit einem Distributor, um weitere Absatzkanäle zu erschließen und eine Region mit lokalen Produkten zu versorgen.
Initial sind zunächst Investitionen und Kostenaufwand zu stemmen. Letzteres ist ein eigenes Thema mit Abwägungsbedarf, welches wir mit euch gesondert betrachten möchten. Hier gilt es besonders abzuwägen, wenn übergreifend ökologische, ökonomische und soziale Ziele eine Rolle beim Hub eine Rolle spielen. Da heißt es bei der Ausgestaltung der umschriebenen Eigenschaften oder auch Attributen, die den Hubbetrieb bestimmen in den Interessengruppen sorgfältig abzuwägen und -stimmen. Kommunikation unter den Akteuren spielt nicht nur hier eine Rolle, sondern auch in der gemeinsamen Motivation und Informationsfluss sowie gegenseitige Unterstützung hinweg und ein stetiges Ohr am Markt und im Netzwerk. Seid umtriebig – es wird euch gedankt!
Literaturverzeichnis
Aldrich, Ben; Alkhaledi, Fatin; Pelland, Greg; Toomey, Jonathan (2017): Developing a Sustainable Pricing Strategy for the Worcester Regional Food Hub. Online verfügbar unter https://core.ac.uk/download/pdf/212967940.pdf.
Barham, James; Tropp, Debra; Enterline, Kathleen; Farbman, Jeff; Fisk, John; Kiraly, Stacia (2017): Regional Food Hub Resource Guide. Online verfügbar unter https://agris.fao.org/search/en/providers/122444/records/6474784f425ec3c088f51a0d.
Berti, Giaime; Mulligan, Catherine (2016): Competitiveness of Small Farms and Innovative Food Supply Chains: The Role of Food Hubs in Creating Sustainable Regional and Local Food Systems. In: Sustainability 8 (7), S. 616. DOI: 10.3390/su8070616.
Bortolini, Marco; Faccio, Maurizio; Ferrari, Emilio; Gamberi, Mauro; Pilati, Francesco (2016): Fresh food sustainable distribution: cost, delivery time and carbon footprint three-objective optimization. In: Journal of Food Engineering 174, S. 56–67. DOI: 10.1016/j.jfoodeng.2015.11.014.
Cui, Yaheng; Diarrassouba, Ibrahima; Joncour, Cédric; Michel Loyal, Sophie (2024): Optimization and Analysis of the Impact of Food Hub Location on GHG Emissions in a Short Food Supply Chain. In: Sustainability 16 (17), S. 7781. DOI: 10.3390/su16177781.
Matson, James; Thayer, Jeremiah; Shaw, Jessica (2015): Running a Food Hub A business operations guide. Service Report 77. Volume II. Online verfügbar unter https://ageconsearch.umn.edu/record/280612/files/sr_77_running_a_food_hub_vol_2.pdf.
Rysin, Olya; Dunning, Rebecca (2016): Economic Viability of a Food Hub Business: Economic viability of food hub: Assessment of Annual Operational Expenses and Revenues (Journal of Agriculture, Food Systems, and Community Development,, 6(4), 7–20.). Online verfügbar unter https://ageconsearch.umn.edu/record/280772/files/sr77_foodhubs_vol3.pdf.
Wölfle, Ralf (2006): Zwischen trivial und genial: Logistikketten für Lebensmittel. Unter Mitarbeit von Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW.
