Einleitung
Im ersten Beitrag haben wir uns mit den Kernattributen – also die Kern-Eigenschaften und damit Struktur – eines Hubs auseinandergesetzt, welche Charakter, Leistung und Aufwand wie Kosten des jeweiligen Betriebs bestimmen. Hier werfen wir nun einen genaueren Blick auf die Verursacher wie weiteren automatischen Aufwendungen und Risiken.
Kosten und Umsatz
Unterschiedliche Faktoren verursachen im Hub – Aufbau und Betrieb eine wesentliche Rolle: Sie setzen sich im Wesentlichen aus den operativen Betriebskosten, den Besitzverhältnissen für Inventar und Standort sowie Steuern, den Kosten der Leistungserbringung und Beschaffung der Produkte zusammen.
Diese können über eingebrachtes Eigenkapital der Akteure, je nach Auslastung und Umfang der Produktion der Lieferanten am Standort mittels economies on scale und durch hohe Auslastung der Transporter sowie Engagement der Erzeuger durch Anlieferung der Produkte gesenkt werden. Bündelung von Ressourcen und Effizienz in der Kommunikation helfen hier sehr – beispielsweise in Bezug auf Nachfrage, Umgang mit verderblichen Lebensmitteln und Transport. (Cui et al. 2024)
Der Umsatz als Gegenpart zu Aufwand und Kosten ergibt sich meist über einen Margenaufschlag für die Gesamtkosten auf die Beschaffungskosten der Produkte bei den Produzenten bzw. Lieferanten. Sie liegt im Schnitt um die 20%, um relativ kostendeckend zu arbeiten. (Rysin und Dunning 2016)
Je nach Geschäftsbedingungen und -strategie kann hierauf beispielsweise ein zeitlich befristeter Diskont für Neukunden oder einzelne Produktkategorien zum Abverkauf oder erstes Kennenlernen der Leistung und Bindung des Kunden gewährt werden.
In die andere Richtung kann der Abschlag je nach Zahlungsbereitschaft des Kundentypus erhöht werden, dies trifft vielfach auf Endkunden und individuelle Gastronomie-Betriebe zu. Hier kann ein höherer Umsatz erreicht werden. (Aldrich et al. 2017)
In jedem Falle stehen die Initiatoren und Betreiber – zuweilen beide Rollen in einer Hand –
zur Gründung vor der Klärung der Deckung des Finanzierungsbedarfs als Ausgangsbasis. Hier spielen vielfach Fördergelder aus unterschiedlichen kommunalen Töpfen oder weiteren Investoren eine tragende Rolle vielfach. Gehen sie hier gern in den aktiven Austausch und checken ihr Potential, ihre Chancen.
Finanzierung
Je nach rechtlicher Struktur sowie eigenen Mitteln als Startkapital stehen dem Hub und seinen Betreibern Kapitalquellen offen.
Gemeinnützige Lebensmittelhubs haben leichteren Zugriff auf (bundes)staatliche Förderprogramme und Zuschussprogrammen während privater Organisationsformen eher vom Zugang zu Darlehen und anderen Formen der Kapitalbeschaffung am Geldmarkt verfügen. Genossenschaften profitieren von der Möglichkeit, auf das Eigenkapital ihrer Mitglieder zugreifen zu können. Monatliche oder jährliche Mitgliedsbeiträge sind hier denkbar. Ergänzend können sie von genossenschaftlichen Beratungsangeboten Gebrauch machen. Im Vergleich zu den gemeinnützigen Organisationsformen stehen ihnen dafür jedoch weniger Zuschüsse und Kreditangebote zur Auswahl. (Barham et al. 2017)
Der Umfang der Finanzierung hängt von den eingebrachten Ressourcen der Betreiber und der Bandbreite an gebotenen Leistungen und erforderlicher Infrastruktur dazu ab.
Risiken
Potentielle Risiken in der Hub-Gründung und Betrieb gibt es an unterschiedlichsten Stellen. Es fängt an bei der Wahl des Modells. Fällt die Wahl auf das hybride, so kann man von der Diversifikation der Zielgruppe profitieren und ist damit von der Abnahme und dem Erfolg einzelner Kundengruppen weniger abhängig. (Matson et al. 2015)
Ergänzend gilt es in den Lieferanten- und Kundenbeziehungen eine Balance zwischen Angebot und Nachfrage Artikeln (Produkten) sowie Mengen zu schaffen. Hier helfen regelmäßige Beziehungspflege und im Idealfall Abnahmeplanungen und längerfristige Verträge, die auch den Lieferanten eine Planbarkeit und Abnahmesicherheit ermöglichen.
In langen Wertschöpfungsketten kann dies eine Herausforderung darstellen, Softwarelösungen zum Infofluss und menschliche Motivation jedoch auch helfen. (Aldrich et al. 2017 und Rysin und Dunning 2016).
Das gilt auch für den Umgang mit der Verderblichkeit frischer Lebensmittel. Hier sind einerseits Regularien einzuhalten, zum anderen kann ein gezielt gesteuerter Infofluss über Nachfrage und deren Bedürfnissen via koordiniertem Infofluss über die Lieferkette hinweghelfen, Verderblichkeit und Abfall zu vermeiden. (Bortolini et al. 2016)
Im Anbau kann es durch die Witterungsabhängigkeit zudem zu Missernten kommen. Hier stellt sich die Frage nach „fall back“ Lösungen danke starkem Beziehungsnetzwerk des Hubs in die Umgebung oder auch angrenzende Regionen.
Zusammenhalt, Engagement und Netzwerk-Stärke bieten außerdem wesentliche Eckpfeiler in und weit über den eigenen Hub Betrieb hinaus. Hier lohnt es sich regelmäßig zu investieren und gemeinsam in den Austausch zu gehen. Synergien und Vertrauen auch durch offene, direkt Kommunikation zu stärken. Jeder Akteur auf ihre Art und Weise sowie gern im offenen Austausch in gemeinsamen Gremien bzw. Treffen (Aldrich et al. 2017)
Resümee
Die Gründung eines Hubs kann eine tolle Chance für lokale Akteure sein, sie stellt initial zugleich einen Kostenaufwand dar, der von allen Beteiligten zu tragen ist.
Somit sind die interne Überzeugung von der Mission und Zusammenhalt wie gute Kommunikation über die Lieferkette und Interessengruppen inklusive Investoren und Abnahmeseite wesentlich.
Hier hilft ein ehrlicher und klarer Austausch von Beginn an unter den Initiatoren und Betreibern sowie weiteren involvierten Interessengruppen. Daneben kann ein „Best Practice“-Austausch mit existierenden Hubs das eigene Bild und Wahrnehmung anreichern. (Wölfle 2006)
Literaturverzeichnis
Aldrich, Ben; Alkhaledi, Fatin; Pelland, Greg; Toomey, Jonathan (2017): Developing a Sustainable Pricing Strategy for the Worcester Regional Food Hub. Online verfügbar unter https://core.ac.uk/download/pdf/212967940.pdf.
Barham, James; Tropp, Debra; Enterline, Kathleen; Farbman, Jeff; Fisk, John; Kiraly, Stacia (2017): Regional Food Hub Resource Guide. Online verfügbar unter https://agris.fao.org/search/en/providers/122444/records/6474784f425ec3c088f51a0d.
Berti, Giaime; Mulligan, Catherine (2016): Competitiveness of Small Farms and Innovative Food Supply Chains: The Role of Food Hubs in Creating Sustainable Regional and Local Food Systems. In: Sustainability 8 (7), S. 616. DOI: 10.3390/su8070616.
Bortolini, Marco; Faccio, Maurizio; Ferrari, Emilio; Gamberi, Mauro; Pilati, Francesco (2016): Fresh food sustainable distribution: cost, delivery time and carbon footprint three-objective optimization. In: Journal of Food Engineering 174, S. 56–67. DOI: 10.1016/j.jfoodeng.2015.11.014.
Cui, Yaheng; Diarrassouba, Ibrahima; Joncour, Cédric; Michel Loyal, Sophie (2024): Optimization and Analysis of the Impact of Food Hub Location on GHG Emissions in a Short Food Supply Chain. In: Sustainability 16 (17), S. 7781. DOI: 10.3390/su16177781.
Matson, James; Thayer, Jeremiah; Shaw, Jessica (2015): Running a Food Hub A business operations guide. Service Report 77. Volume II. Online verfügbar unter https://ageconsearch.umn.edu/record/280612/files/sr_77_running_a_food_hub_vol_2.pdf.
Rysin, Olya; Dunning, Rebecca (2016): Economic Viability of a Food Hub Business: Economic viability of food hub: Assessment of Annual Operational Expenses and Revenues (Journal of Agriculture, Food Systems, and Community Development,, 6(4), 7–20.). Online verfügbar unter https://ageconsearch.umn.edu/record/280772/files/sr77_foodhubs_vol3.pdf.
Wölfle, Ralf (2006): Zwischen trivial und genial: Logistikketten für Lebensmittel. Unter Mitarbeit von Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW.
